Эффект велосипедного сарая: Why We Focus on Trivial Things: The Bikeshed Effect

Posted on by

Содержание

Эффект велосипедного сарая. Как сконцентрироваться на важных вещах в работе — колонка сооснователя Netpeak

Одна из главных «болей» для предпринимателей и топ-менеджеров — выстраивание бизнес-процессов. Это отнимает много времени и сил, а также чревато ошибками, которые скажутся на работе компании.
В своей колонке сооснователь и управляющий агентством интернет-маркетинга Netpeak Андрей Чумаченко рассказал о проблемах в процессе выстраивания бизнес-процессов и поделился практическими советами о том, как решать эти проблемы.

Андрей Чумаченко

Что такое эффект велосипедного сарая

К своему стыду, я совсем недавно узнал про эффект велосипедного сарая — удивительно очевидную штуку, которая объясняет очень многое в наших с вами рабочих процессах.
Этот термин появился на основе закона тривиальности Паркинсона (это я уже в Википедии прочитал), который звучит так: «Время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально его фактической важности». Главные и сложные вопросы рассматриваются поверхностно и быстро, а простые — во всех деталях.
Эффект велосипедного сарая — это метафора. Она иллюстрирует странную тенденцию тратить много времени на несущественные вопросы, пренебрегая более важными.
Название эффекта закрепилось благодаря выдуманному примеру о комитете, который согласовывал проект атомной электростанции. Большую часть времени участники комитета тратят на обсуждение мелких и простых для понимания вопросов. Например, материалов для строительства сарая для велосипедов работников. При этом оставив без внимания конструкцию самой электростанции, а это гораздо более важный, но одновременно и сложный, комплексный вопрос.

Когда обсуждение переходит от сложного глобального вопроса к мелкому и простому, участники комитета чувствуют себя значительно комфортнее и охотно высказывают свое мнение.

Они все в курсе, что такое сарай и как он выглядит. Могут обсуждать, какой материал выбрать для крыши, взвешивая все варианты, способные сэкономить немного денег. Они обсуждают сарай для велосипедов значительно дольше, чем атомную электростанцию.
Чем проще вопрос, тем больше людей имеют свое мнение о нем и, соответственно, могут больше о нем сказать. Если что-то выходит за пределы вашей компетенции (например, атомная энергетика), вы даже не пытаетесь сформулировать свою позицию.
Но, когда у вас есть определенное понимание какого-либо вопроса, вам кажется, что нужно высказаться. Даже если ваши слова не имеют большой ценности — вы говорите, лишь бы не выглядеть дураком. Все хотят показать, что они разбираются в текущей теме и им есть что добавить.

При рассмотрении любого вопроса вам не стоит придавать одинаковое значение всем высказываемым мнениям. В первую очередь слушайте тех, кто имеет опыт в конкретной сфере.

Очевидно, что обсуждать проекты атомной электростанции и сарая для велосипедов на одном совещании — не самая лучшая идея. Вот как раз одна из причин, почему большие встречи с кучей участников являются пустой тратой времени. Все хотят высказаться, но далеко не у всех есть действительно важное мнение. Получение желаемого результата зависит от наличия на совещании правильных людей.
Отдельно отмечу, что очень важно также назначить человека, ответственного за принятие окончательного решения. Когда решения принимаются «комитетом», который никем не возглавляется, достичь консенсуса практически невозможно. Обсуждение затягивается до бесконечности.
В общем, ставьте четкие цели для совещаний и приглашайте на них самых нужных людей. У вас получится конструктивное и плодотворное обсуждение, а не бесцельное плавание в море низкопрофитных мелочей.

Большие цели, маленькие цели

Представьте, что вы гуляете в парке со своей двухлетней дочкой. Если скажете: «Пойдем к красивому камню на другой стороне парка», то по пути она сто раз отвлечется на все вокруг, забудет и будет идти, только если об этом напоминать.
Я, вы и ваши коллеги совершенно не меняем мышления с годами. Нам сложно достигать больших целей — таких как «накопить на квартиру», «похудеть на 40 кг» и так далее.
Это простая истина, но про нее часто забывают, например, формируя стратегические задачи на год. Задача руководителя — не сказать: «Сделайте 100 000 чего-то к концу года, в декабре проверю», а декомпозировать цель (заменить решение одной большой задачи серией меньших).

Ее можно декомпозировать просто, когда у вас банально нет времени и вы полагаетесь на своих сотрудников полностью. Например, можно разбить годовую цель на двенадцать месячных.

А можно сложнее — назначить майлстоуны. То есть разбить на много отдельных задач, каждая из которых поэтапно приведет к достижению цели. Например, «посчитайте сколько будет к концу года, если сохранится рост прошлого года, после соберемся и решим, чего нам не хватает, чтобы добить разницу».
Проще худеть на 5 кг в месяц, чем на 40 кг к концу года.

Как улучшать процессы

Одним из ключевых показателей успешности многих процессов является возможность их ускорения / оптимизации. Но проще всего (и чаще всего) такой вопрос решают топорно — наймом новых людей.
Например, в сервисных компаниях с ростом количества входящих заявок просто набирают больше сотрудников для их обработки. В итоге вместо роста прибыли с увеличением количества заявок поднимаются расходы на зарплаты и содержание сотрудников, которые нивелируют всю пользу.

Когда вы начинаете думать про заработок, то понимаете, что лучше разово потратить время и деньги на оптимизацию процесса, чем на бесконечный найм персонала.

Чтобы определить, что можно оптимизировать, нужно разложить по пунктам весь процесс (чуть ли не поминутно) по максимально большому количеству кейсов. Затем следует найти, что убрать / ускорить / улучшить.
Например, можно задать вопросы:

  • На что в процессе обработки заявок тратится больше всего времени?
  • Действительно ли нужно отвечать на все запросы, или часть можно автоматически ускорить и отдавать им просто цепочку писем?
  • Важно ли выяснять отчество человека?
  • Все ли каналы поступления заявок нужны, или часть из них за год не дали ни одного лида?
  • Коллбек, чат на сайте, возможность позвонить в офис — все это ест время сотрудников, но дает ли реальные заявки / деньги?

Итого как нужно работать с бизнес-процессами: придумали -> запустили -> протестировали -> оптимизировали.

Автоматическая приоритизация

Автоматизированной приоритизацией задач я называю чек-лист с вопросами, ответив на которые вы сможете понять, когда стоит приступить к выполнению. В этом чек-листе могут быть вопросы в таком порядке:

  1. Кто поставил? Задача от СЕО, скорее всего, важнее, чем от вашего коллеги. Он по умолчанию опытнее, видит всю картину в целом и ставит более стратегические задания.
  2. Какая группа постановщиков? Задача от отдела продаж, вероятно, важнее задания от маркетинга, ведь больше завязана на прямом доходе.
  3. Есть ли у задачи реальный дедлайн? Она может быть связана с каким-то событием, которое точно произойдет в уже определенное время (например, нужно нарисовать баннер для конференции). Также от нее может зависеть цепочка задач других исполнителей (например, техническая доработка, без которой менее эффективно работает целый департамент).
  4. Задача напрямую влияет на прибыль компании? Есть ли прямая зависимость между ее выполнением и ростом количества заявок / клиентов?
  5. Задача очень простая? Бывают задачи, которые можно закрыть быстрее, чем за час. Их нет смысла копить, ведь счетчик количества задач будет демотивировать вас сам по себе.

Вопросов может быть значительно больше или меньше. Порядок также может быть другим. Но эти вопросы должны применяться ко всем входящим задачам либо самим исполнителем, либо его руководителем (а лучше и тем, и другим).
Отвечая на каждый пункт и назначая каждому ответу вес в зависимости от его места чек-листе (сверху вниз), можно легко расставить задачи в наиболее эффективном порядке для вас и вашей работы.

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

почему мы фокусируемся на мелочах, игнорируя то, что важно – HEROINE

Представь, что тебе нужно прочитать книгу, которая поможет лучше ориентироваться в работе. Но в ней множество специфических терминов, которые нужно уточнять в интернете, да и слог у автора слишком сложный. Ты всеми силами откладываешь ее на потом, и в очередной раз погружаешься в чтение статей о кулинарии, в которой прекрасно разбираешься. Дело может быть не только в лени или привычке оставлять важные вещи на потом, а в эффекте велосипедного сарая, с которым ты столкнулась лицом к лицу.

О том, в чем он заключается и как избежать его в своих делах, узнаешь из этого материала.

Что такое эффект велосипедного сарая

Этот эффект с забавным названием основывается на законе тривиальности Сирила Норткотома Паркинсона, который был описан в 1957 году. Он наглядно показал эффект на вымышленном примере работы строительного комитета, которому было необходимо согласовать проект постройки атомной электростанции.

Всего обсуждение строилось на трех пунктах:

  • постройке электростанции;
  • установке велосипедного сарая;
  • предложении по годовому бюджету кофе для работников.

Аспекты постройки и конструкции электростанции были приняты быстро и вскользь. Это было слишком сложно для того, чтобы вникать в детали и уделить внимание каждой из них. Человек, который разбирался в теме, предлагал свои идеи по усовершенствованию проекта. Однако, остальные участники обсуждать их отказались.

Дискуссия быстро перешла к сараю для велосипедов. В этом вопросе она длилась дольше, в обсуждении принимали участие больше людей. Членам комитета было удобнее и проще высказывать свою точку зрения, так как многие из них ездили на велосипедах или просто знали, как выглядит сарай для этого транспорта.

В пункте про бюджет кофе все участники обсуждения почувствовали себя экспертами. Каждый высказывал свое мнение и предложения.

В итоге время для обсуждения проекта электростанции закончилось. Комитету пришлось провести дополнительные собрания для того, чтобы до конца решить этот вопрос.

Почему мы сталкиваемся с этим эффектом

Эффект велосипедного сарая выражается в том, что мы подсознательно предпочитаем уделять больше времени вещам, которые нам знакомы и просты для обсуждения, чем сложным, требующим внимания и поиска информации.

Когда что-то находится вне зоны нашего понимания и опыта, как постройка атомной электростанции, мы даже не пытаемся сформировать свое мнение об этом.

Когда нам что-то почти понятно, то есть мы имеем общие сведения или немного информации, чувствуем себя обязанными иметь свое мнение или высказать его, чтобы не выглядеть глупо. Мы хотим показать, что разбираемся в этой теме, даже если лишь косвенно сталкивались с ней в прошлом. Это наглядно демонстрирует, почему много участников комитета включились в обсуждение велосипедного сарая.

А если мы уверены в том, что обсуждаем, то склонны уделять этому больше времени и размышлений. Как в случае с комитетом и закупкам кофе.

К другим причинам, почему эффект велосипедного сарая плотно укоренился в нашей жизни, относятся особенности поведения и личности. Люди, которые испытывают страх ошибиться или что-то потерять, склонны использовать этот эффект, как защитный механизм от столкновения со своими триггерами. Им легче сконцентрироваться на знакомом, чем рискнуть и разобраться в сложном. Например, в большинстве случаев они будут продолжать копить наличные, чем открыть вклад, потому что в его условиях нужно разобраться.

Как эффект проявляется в повседневной жизни

В прошлом пункте мы привели пример с банковским вкладом и страхом рискнуть. Но с эффектом велосипедного сарая можно столкнуться и в других аспектах нашей жизни.

Представь, что для домашнего офиса тебе необходимо купить компьютер, а заодно блокноты и ручки. Если ты совсем не разбираешься в технике, то будешь долго откладывать просмотр объявлений и попытки вникнуть в специфические термины и описание важных характеристик.

Зато на сайте с блокнотами и ручками ты проведешь по-настоящему много времени. Потому что ты знаешь, что тебе нужен твердый переплет, мелованная бумага и гелевая паста, которая не размазывается. А еще уверена в том, что на обложке должен быть пейзаж или абстракция.

Конечно, искать подходящий блокнот и ручки будет гораздо проще и приятнее, чем изучать новую информацию. Но если поддаться эффекту велосипедного сарая, можно столкнуться с его негативными последствиями. Например, не успеть приобрести компьютер в срок. Или купить неподходящий только из-за того, что времени для изучения его особенностей было недостаточно.

Как избежать эффекта велосипедного сарая

Чтобы правильно распределять время на сложные и простые задачи, важно научиться ставить четкие цели. Они должны быть конкретными. Чтобы этого добиться, полезно заранее готовить вопросы, на которые тебе предстоит ответить в ходе обсуждения или решения задачи в одиночку.

Рассмотрим на примере покупки компьютера. Вот краткий список вопросов, в которых тебе нужно будет разобраться:

  • удобнее будет ноутбук или стационарный компьютер;
  • какая диагональ монитора будет для тебя комфортной;
  • какой объем памяти будет необходим и так далее.

К тому же, стоит выделять разным целям разное время. Если задача сложная, установи себе тайминг в один-два часа. А если она связана с тем, в чем ты разбираешься, то чуть меньше. Используй остановленное время для решения одной задачи, не отвлекаясь на другие из списка дел.

Читать по теме:Как в кино: что такое синдром главного героя и как он может изменить жизнь

Добавить в избранное

Поделиться

Статьи по теме:

Почему мы сосредотачиваемся на тривиальных вещах

Принятие решений, обучение, самосовершенствование, мышление|Время чтения: 4 минуты

Отказ от велосипедов — это метафора, иллюстрирующая странную тенденцию, которую мы вынуждены тратить слишком много времени на тривиальные вопросы, часто замалчивая их. важные. Вот почему мы это делаем и как перестать.

***

Как перестать тратить время на несущественные детали? От совещаний на работе, которые тянутся бесконечно, но без каких-либо результатов, до недельных цепочек электронных писем, которые не решают насущную проблему, кажется, что мы тратим чрезмерное количество времени на несущественные вещи. Затем, когда нужно принять важное решение, у нас почти нет времени, чтобы посвятить ему это.

Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны сначала понять, почему мы увязаем в пустяках. Затем мы должны рассмотреть стратегии изменения нашей динамики в сторону получения как полезного вклада, так и времени для его рассмотрения.

Закон тривиальности

Вы, вероятно, слышали о законе Паркинсона , , который гласит, что задачи расширяются, чтобы заполнить количество времени, отведенное на них. Но вы, возможно, не слышали о менее известном законе тривиальности Паркинсона, также придуманном британским военно-морским историком и писателем Сирилом Норткотом Паркинсоном в XIX веке.

50-е годы.

Закон тривиальности гласит, что количество времени, потраченное на обсуждение вопроса в организации, обратно пропорционально его фактической важности в схеме вещей. Главные, сложные вопросы обсуждаются меньше всего, а простые, второстепенные — больше всего.

Закон Тривиальности Паркинсона также известен как «сбрасывание велосипеда» после истории, которую Паркинсон использует для его иллюстрации. Он просит читателей представить себе собрание финансового комитета для обсуждения повестки дня, состоящей из трех пунктов. Очки следующие:

  1. Предложение по строительству атомной электростанции стоимостью 10 миллионов фунтов стерлингов
  2. Предложение навеса для велосипедов стоимостью 350 фунтов стерлингов
  3. Предложение о годовом бюджете на кофе в размере 21 фунта стерлингов

Что происходит? Комитет заканчивает тем, что за короткое время рассматривает предложение по атомной электростанции. Это слишком сложно для того, чтобы кто-то действительно вникал в детали, и большинство участников вообще мало что знают об этой теме. Один участник, который это делает, не знает, как объяснить это другим. Другой член предлагает переработанное предложение, но оно кажется настолько сложной задачей, что остальная часть комитета отказывается его рассматривать.

Вскоре разговор переместится в сарай для велосипедов. Здесь членам комитета гораздо удобнее высказывать свое мнение. Все они знают, что такое велосипедный сарай и как он выглядит. Несколько участников начинают оживленные дебаты о наилучшем материале для крыши, взвешивая варианты, которые могли бы позволить скромную экономию. Они обсуждают сарай для велосипедов гораздо дольше, чем электростанцию.

Наконец комитет переходит к третьему пункту: бюджет кофе. Внезапно все стали экспертами. Все они знают о кофе и имеют четкое представление о его цене и ценности. Прежде чем кто-либо осознает, что происходит, они тратят больше времени на обсуждение бюджета на кофе в 21 фунт стерлингов, чем на электростанцию ​​и навес для велосипедов вместе взятые! В конце концов, у комитета заканчивается время, и он решает собраться снова, чтобы завершить анализ. Все уходят, чувствуя себя удовлетворенными, приняв участие в разговоре.

Почему это происходит

Потеря велосипеда происходит потому, что чем проще тема, тем больше людей будут иметь о ней мнение и тем больше о ней можно будет сказать. Когда что-то находится за пределами нашей компетенции, например атомная электростанция, мы даже не пытаемся сформулировать мнение.

Но когда что-то примерно понятно для нас, даже если мы не можем добавить ничего действительно ценного, мы чувствуем себя обязанными что-то сказать, чтобы не выглядеть глупо. Какой идиот не может ничего сказать о велосипедном сарае? Каждый хочет показать, что он разбирается в обсуждаемой теме и может что-то предложить.

В любом вопросе мы не должны придавать одинаковое значение каждому добавленному мнению. Мы должны подчеркнуть вклад тех, кто проделал работу, чтобы иметь мнение. И когда мы решаем внести свой вклад, мы должны направить свою энергию в те области, где у нас есть что добавить, что улучшит результат решения.

Стратегии предотвращения отказа от велосипедов

Главное, что вы можете сделать, чтобы избежать отказа от велосипедов, — это четко определить цель встречи. В Искусство собираться: как мы встречаемся и почему это важно , Прия Паркер, которая имеет многолетний опыт организации важных собраний, говорит, что любое успешное собрание (включая деловую встречу) должно иметь целенаправленную и конкретную цель. «Конкретность, — говорит она, — это ключевой компонент».

Почему так важно иметь четкую цель? Потому что вы используете его как линзу для фильтрации всех других решений о вашей встрече, в том числе о том, кто должен присутствовать в комнате.

Имея это в виду, мы понимаем, что обсуждение строительства атомной электростанции и навеса для велосипедов на одном совещании, вероятно, не лучшая идея. Там не хватает конкретики.

Ключ в том, чтобы понять, что не все имеющиеся данные по проблеме требуют рассмотрения. Наиболее обоснованные мнения являются наиболее актуальными. Это одна из причин, почему большие встречи с большим количеством людей, большинство из которых не должны там присутствовать, являются такой пустой тратой времени в организациях. Все хотят участвовать, но не у всех есть что-то значимое.

Когда дело доходит до выбора списка приглашенных, Паркер пишет: «Если цель вашей встречи — принять решение, вы можете подумать о том, чтобы на кухне было меньше поваров». Если вы не хотите, чтобы произошла потеря велосипедов, избегайте приглашения к участию тех, кто вряд ли обладает соответствующими знаниями и опытом. Получение желаемого результата — вдумчивого, грамотного обсуждения этой электростанции — зависит от того, есть ли в комнате нужные люди.

Также полезно иметь назначенное лицо, ответственное за вынесение окончательного решения. Когда мы принимаем решения комитетом без ответственных лиц, достижение консенсуса может быть практически невозможным. Обсуждение затягивается и продолжается. Человек может заранее решить, какое значение придавать проблеме (например, оценив, насколько ее успех или неудача могут помочь или навредить итоговому результату компании). Они могут установить ограничение по времени для обсуждения, чтобы создать срочность. И они могут завершить встречу, убедившись, что она действительно достигла своей цели.

Любой вопрос, требующий большого количества дискуссий от разных людей, может оказаться не самым важным. Избегайте непродуктивной тривиальности, устанавливая четкие цели встречи и приглашая лучших людей за стол переговоров для продуктивной и конструктивной дискуссии.

Bikeshedding — The Decision Lab

Bikeshedding , также известный как закон тривиальности Паркинсона, описывает нашу склонность посвящать непропорционально много времени мелким и тривиальным делам, оставляя важные дела без внимания.

Где происходит это смещение

Debias Ваша организация

Большинство из нас работают и живут в среде, которая не оптимизирована для принятия надежных решений. Мы работаем с организациями всех видов, чтобы выявлять источники когнитивных искажений и разрабатывать индивидуальные решения.

Узнайте о нашей работе

Вы когда-нибудь помните, как сидели в классе и учитель отклонялся от плана урока? Возможно, они потратили большую часть времени на уроке биологии, рассказывая вам личную историю и пропуская важные научные теории. В таком случае ваш учитель, возможно, стал жертвой байкшеринга, когда он слишком долго обсуждал что-то незначительное и упускал из виду то, что было важно. Хотя слушать их историю, возможно, было интереснее, она не помогла вам получить важную информацию.

Хотя этот сценарий знаком большинству, отказ от велосипедов чаще всего рассматривается как проблема в корпоративной и консультационной среде, особенно во время совещаний. Представьте, что на работе у вас запланирована встреча для обсуждения двух важных вопросов. Первая проблема заключается в том, чтобы придумать способы, с помощью которых компания может сократить выбросы углерода. Второй вопрос касается внедрения стоячих столов в офисе. Понятно, что первый вопрос важнее, но и сложнее. Вам и вашим коллегам, вероятно, будет намного легче обсудить, стоит ли садиться за стол, и в результате большая часть запланированного времени встречи посвящена этому более тривиальному вопросу. Это непропорциональное распределение времени известно как отказ от велосипедов и приводит к тому, что сложным вещам уделяется мало внимания.

Debias Ваша организация

Большинство из нас работают и живут в среде, не оптимизированной для принятия надежных решений. Мы работаем с организациями всех видов, чтобы выявлять источники когнитивных искажений и разрабатывать индивидуальные решения.

Узнайте о нашей работе

Индивидуальные эффекты

Отказ от велосипедов может иметь негативные последствия для личной продуктивности, поскольку заставляет нас неэффективно распоряжаться временем. Каждый день у нас есть различные задачи, которые мы должны выполнить, и отказ от велосипедов заставляет нас непропорционально выделять время на эти задачи. В итоге мы тратим слишком много времени на тривиальные задачи и не оставляем себе времени на выполнение более сложных задач, которые, как правило, более важны в общем плане вещей. Избавление от велосипедов приводит к тому, что мы недальновидно распределяем время, берясь сначала за самую легкую задачу, потому что мы думаем, что на ее выполнение уйдет меньше времени.

Например, если наш список дел на день включает в себя поход в продуктовый магазин, складывание белья для стирки и отправку налоговых деклараций, мы можем тратить больше времени на покупку продуктов и складывание белья, потому что это простые и рутинные задачи. К тому времени, когда мы приступаем к подаче налоговых форм, у нас едва остается достаточно времени. В результате отказа от велосипедов мы отложили самую важную задачу и потратили время на то, что легко вычеркнуть из нашего списка дел.

Системные эффекты

Потеря велосипеда наиболее опасна, когда это происходит в группе, потому что каждый человек в конечном итоге посвящает больше времени простым задачам, в результате чего общее время, затрачиваемое на тривиальные вопросы, возрастает как снежный ком.

Наша склонность сосредотачиваться на тривиальных проблемах приводит к тому, что компании работают не на оптимальном уровне, потому что они неэффективно распределяют свое время. Это приводит к тому, что для реализации важных предложений требуется гораздо больше времени, чем необходимо, поскольку они слишком долго остаются без внимания.

Избавление от велосипедов также может привести к ухудшению конечного продукта проекта, потому что команда тратит большую часть своего времени, работая над небольшими простыми частями проекта, а не над важными сложными частями. Например, при разработке флаера команда может потратить много времени на выбор шрифта и цвета текста, оставив им меньше времени на выбор текста, который будет включен в флаер, что более важно.

Почему это происходит

Потеря велосипеда происходит потому, что простые задачи легче понять, чем более сложные; следовательно, мы чувствуем себя более комфортно, работая и обсуждая простой вопрос.

В корпоративных условиях нас часто просят высказать свое мнение. Нам гораздо легче тратить время на обсуждение вопроса, который мы понимаем и который, как мы знаем, понимают другие люди. Мы чувствуем себя компетентными, занимая позицию по теме, которую мы понимаем, и используем возможность внести свой вклад. 1  Другие люди также хотят внести свой вклад, чтобы показать, что они слушают и являются активными членами команды, из-за чего слишком много времени тратится на обсуждение тривиального вопроса. Эти мнения часто на самом деле не добавляют большой ценности обсуждению и заставляют нас тратить наше время впустую. Пытаясь казаться умным и высказывать свое мнение, мы избегаем серьезных проблем.

Еще одна причина отказа от велосипедов может заключаться в том, что мы считаем, что люди, поднимающие сложную проблему, понимают ее лучше, чем мы. 2  Мы не хотим нести ответственность за сложный вопрос и в конечном итоге полагаться на идею о том, что кто-то уже должен был потратить время на его изучение.

Почему это важно

Важно знать о велопрогулках, потому что это помогает выявить случаи, когда ценный ресурс – время – тратится на тривиальные вопросы. Отказ от велосипедов означает, что мы работаем с неоптимальной эффективностью и не можем завершить все, что мы намеревались решить.

Отказ от велосипедов влияет как на наши личные, так и на групповые условия. Из-за его повсеместного распространения в нашей жизни жизненно важно попытаться противостоять последствиям отказа от велосипедов. На личном уровне это влияет на наши списки дел и наши индивидуальные цели. Это также может повлиять на нашу личную продуктивность работы, потому что мы сбиваемся с пути, увлекаясь простыми компонентами поставленной задачи. Это влияет как на эффективность, так и на конечный продукт.

Например, представьте, что вас попросили написать статью о теории относительности Эйнштейна. Теорию относительности сложно понять, поэтому вы тратите непропорционально много места в статье на рассказы о личной жизни Альберта Эйнштейна и всего несколько строк о научном прорыве. Избавление от велосипедов привело к падению не только вашей производительности, но и готовой статьи, поскольку она фокусируется на вопросах, которые легко понять и которые могут не улучшить знания и понимание вашего читателя.

Отказ от велосипедов может иметь еще более серьезные последствия на групповом уровне, потому что, как только высказывается мнение по простому вопросу, все больше и больше людей начинают высказывать свое мнение. Время летит как снежный ком, поскольку все члены команды становятся жертвами байкшеринга. Управление временем осуществляется неэффективно, и важные вопросы, которые необходимо решить корпорации, в конечном итоге привлекают внимание людей лишь на несколько минут.

Как этого избежать

Осведомленность об отказе от велосипедов жизненно важна для противодействия его последствиям. Существуют различные методы, которые можно использовать для обеспечения того, чтобы группа или команда эффективно использовали время, которое они тратят на каждую тему.

Один из способов избежать отказа от велосипедов — проводить отдельные собрания по любому важному и сложному вопросу. Если тема вынесена на встречу с длинной повесткой дня, она может затеряться среди тривиальных вопросов. Однако, если это главная и единственная цель встречи, об этом трудно не говорить. Конкретизация встреч и сосредоточение внимания на конкретной проблеме может помочь в борьбе с байкшерингом. 1  Также может быть хорошей идеей назначить конкретного человека, который будет держать команду на задании и отвлекать внимание, если обсуждение все же отвлечется.

Еще один способ привлечь внимание к конкретным вопросам — уменьшить количество присутствующих на собрании. Велосипед — большая проблема в групповых условиях, потому что простые вопросы побуждают нескольких людей говорить, что может их затянуть. При наличии на собрании только необходимых людей, даже если обсуждается тривиальный вопрос, это займет меньше времени, так как меньше людей выскажут свое мнение.

С чего все началось

Термин «сброс велосипедов» происходит от метафорического примера Сирила Норткота Паркинсона, когда он описал закон тривиальности. Паркинсон был британским военно-морским историком и наиболее известен тем, что придумал закон Паркинсона, который гласит, что работа расширяется, чтобы заполнить отведенное на нее время. Закон Паркинсона предполагает, что если вы выделяете час на задачу, которая на самом деле занимает всего 30 минут, психологически задача в конечном итоге приобретает сложность часовой задачи. 3

После выдвижения закона Паркинсона в 1955 году Паркинсон выдвинул менее известное явление, закон тривиальности, чтобы описать, как организации склонны сосредотачиваться на тривиальных проблемах и откладывать в сторону более сложные вопросы.

Закон тривиальности Паркинсона гласит, что количество времени, потраченное на обсуждение проблемы в организации, обратно пропорционально ее фактической важности в общей схеме вещей. Это означает, что чем менее важна проблема, тем больше времени тратится на нее. 1

Паркинсон изложил закон тривиальности через метафорическую историю. Предложение о навесе для велосипедов в размере 350 фунтов стерлингов

  • Предложение о годовом бюджете на кофе в размере 21 фунта стерлингов

    • Он предложил комитету быстро рассмотреть первое предложение, потому что оно сложное, и людям труднее высказать свое мнение по сложному проблема. Комитет быстро перешел к предложению по навесу для велосипедов и потратил на его обсуждение гораздо больше времени, чем на атомную станцию. Они потратят еще больше времени на обсуждение бюджета на кофе, как на самое простое из трех предложений. 1

    Из-за этого примера закон тривиальности Паркинсона стал известен как байкшединг, этот термин сегодня более широко используется в разговорной речи.

    Пример 1. Сброс велосипедов и наука о данных

    Сброс велосипедов также может произойти, когда команда сталкивается с большим объемом данных. Большие наборы данных могут быть громоздкими и сложными для понимания, что приводит к попытке суммировать данные в более удобоваримом формате. Хотя может быть важно обобщать большие наборы данных, чтобы больше людей могли понять представляемую информацию, отказ от велосипедов заставляет сосредоточить внимание на второстепенных компонентах обобщения.

    Рейд Холмс, профессор компьютерных наук, описывает ситуацию в области разработки программного обеспечения, когда ученые увязают в решении простых вопросов суммирования больших наборов данных. 4  Они могут потратить слишком много времени, выбирая, какую программу использовать, какие имена столбцов должны быть, а затем как форматировать эти столбцы. Все это время данные просто лежат там. Это не становится приоритетом, потому что это непосильно, поэтому вместо этого ученые сосредотачиваются на простых решениях. Важный компонент проекта, данные, отводится на второй план для административных задач.

    Даже решение представить данные в столбцах, известное как табличное обобщение, может быть результатом отказа от велосипедов. Это может показаться самым простым способом организации данных, но группировка больших объемов данных всего в несколько столбцов может привести к тому, что мы упустим из виду отношения между отдельными точками данных. 4

    Хоумс отмечает, что из-за отказа от велосипедов в разработке программного обеспечения слишком много времени уходит на задачи форматирования, а стремление использовать простой метод обобщения может привести к тому, что мы упустим интересные идеи, выраженные в данных. 4

    Пример 2. Zoom как решение

    Через несколько месяцев после начала глобальной пандемии, вызванной COVID-19, конференции Zoom стали новой нормой. Работа перешла в онлайн, и мы больше не собираемся в залах заседаний для обсуждения важных вопросов. Хотя нам может не хватать личного общения, избегание велопрогулок может быть одним из преимуществ проведения встреч в Zoom. 5

    Как упоминалось в статье Globe and Mail , базовый пакет Zoom позволяет людям проводить 45-минутные встречи бесплатно. Харви Шахтер, автор статьи, предполагает, что это идеальное противоядие от отказа от велосипедов, потому что это встроенный инструмент управления временем5. Знание того, что у нашей команды есть только 45 минут на проведение встречи, может помочь нам сосредоточиться на важные вопросы. Zoom даже дает нам напоминания о том, сколько времени осталось, а это означает, что если обсуждение сбилось с пути, эти напоминания могут помочь группе вернуться к важному вопросу. Zoom заменяет личного хронометриста и может помочь обеспечить достижение цели встречи, поскольку сверхурочная работа невозможна.

    Кроме того, Zoom может помочь с предложенным методом снижения вероятности отказа от велосипедов, включив в повестку собрания только один пункт. Закон Паркинсона гласит, что проблемы в конечном итоге будут расширяться до времени, отведенного на них, а это означает, что если мы посвятим все 45 минут встрече проблеме, мы, вероятно, используем весь звонок Zoom для обсуждения этой проблемы. Это может быть полезно для сложных идей, требующих длительного обсуждения.

    Краткое описание

    Что это такое

    Bikeshedding описывает нашу склонность тратить слишком много времени на обсуждение тривиальных вопросов и, как следствие, слишком мало времени на обсуждение важных вопросов. Он описывает обратную зависимость между затраченным временем и важностью проблемы.

    Почему это происходит

    Потеря велосипеда происходит потому, что гораздо легче обсуждать простые вопросы, которые мы адекватно понимаем. В групповых условиях мы часто стремимся высказать свое мнение как признак участия, и мы с большей вероятностью сможем поговорить об относительно простой проблеме, потому что обсуждение сложной проблемы пугает, даже если она более важна.

    Пример 1. Велосипеды и большие наборы данных

    Подобно тому, как важное предложение может показаться пугающим, большие наборы данных могут оказаться непосильными для работы. В результате ученые могут тратить слишком много времени на обсуждение простых вопросов, например, какую программу использовать, и недостаточно времени на анализ данных. Другим следствием байкшединга является тенденция при обобщении данных выбирать самый простой метод, который обычно представляет собой таблицу. Группировка дискретных точек данных может привести к тому, что интересные отношения между данными будут упущены.

    Пример 2. Zoom: противоядие от отказа от велосипедов

    Zoom — это программа для видеосвязи, которая стала очень популярной, поскольку мы перешли на удаленную работу из-за COVID-19.